多年以后，洛可可和洛客平台的创始人贾伟，一定会想起2018年的7月8日那个浓烟滚滚的下午。“当时所有的投资人都说，这把火就是我放的，因为我第一个到了现场，还在烧掉办公室的当天就找到了新的办公区。”贾伟笑称，“当时我站在洛可可的总部外面，看着漫天火光，居然突然笑了出来，我旁边的投资人都以为我疯了。”

虽然贾伟在创立洛客平台以来，就一直在高喊“干掉洛可可”，还对起火的原因讳莫如深，但他显然不是这场大火的“元凶”。不过，这场大火，却将洛可可的傲慢、不自律和无知付之一炬，让洛可可人的梦想“涅槃重生”。

火灾后36小时，洛可可的第一件事是马上召开全员大会，重塑企业的梦想、使命、愿景和价值观。“以设计为核心竞争力，连接用户、企业、设计师，构建社会化产品创新平台，共同创造好产品”成为了新洛可可的核心愿景。

在贾伟看来，“组织”是撬动洛可可十五年变革的唯一杠杆。在产业互联网的风口下，如何实践“颠覆式”创新，构建贾伟口中生产“好看、好用、好卖”的社会化产品创新平台呢?阿里钉钉，在洛可可的智能组织变革之路上，给出了一个答案。

细胞，裂变!

15年前贾伟离开企业创立自己的设计工作室时，绝不曾想到他的设计师理想将与中国成千上万设计师和创意人的理想连接起来，他带领的团队从工作室起步，逐渐发展为个人品牌主导的设计公司，全国布局的大型设计创意机构，具有平台化管理模式的共享组织，再到基于共享经济的生态化众创平台组织，长达15年的漫长组织形态探索，经历了从简单、封闭、固化的企业组织向智能、开放、流动的智能组织的转变与演进。

从2004年到2014年，洛可可经历了飞速发展的10年，每一年业务的增长都在100%。这十年，洛可可从单纯依靠直线管理方式的设计工作室，转变为由客户经理和设计人员构成的多个前台“细胞”组织，迈向全国开拓大型设计企业。

随着服务客户产业领域的拓展，国内外区域业务的增多，洛可可的“细胞”模式逐渐成长为按行业分类的多层次细胞组织+区域运营中心的矩阵式管理模式。然而，多团队、跨职能、跨区域的协调增加了管理的复杂性，让企业的管理成本显著提升。

2014年开始，洛可可经历了增长的第一个“拐点”，洛可可花了两年的探索期，把公司按平台化管理模式重新划分，形成了以多层次细胞组织的业务前台，以企业运营、产品管理、人力资源、财务管理为核心的业务中台，以研发部门、大数据部门等技术与数据职能的业务后台。

现在看来，这次转型，其实让洛可可具备了阿里钉钉所演绎的智能组织“基本雏形”。首先，通过组织形态的重构，洛可可让组织内部的成员“互为客户”，共同参与到项目决策和服务交付过程中。

其次，通过引入钉钉智能移动办公平台，洛可可实现了内外沟通的在线化、业务管理的在线化、平台生态的在线化——洛可可把团队的沟通从线下搬到了线上，隶属于全国各个区域和行业的细胞组织设计师，可以即时共事，对客户的设计建议和沟通过程，被钉钉完整的保留在线上和云端，以供后期调阅和参考。

同时，无论是项目管理中的设计图纸，人力资源中的个人档案，还是历年某一行业或客户的财务分析数据，均通过线上保留和沉淀，设计师可以随时调取相关数据信息以支持创意的需要，目前300个设计环节中，有一半都已经完成了在线化。

在洛可可智能组织的形态下，实现“设计+研发供应链”的集团第一战略，通过钉钉与价值链上终端客户、投资商、上游供应商、下游制造商等外部生态体系下的合作伙伴密切互动，这种贯穿到终端用户的信息交互机制，让洛可可对客户提出的方案更有针对性和高效性。

邦德和邦女郎!

然而，细胞组织的生产力终归有限，洛可可无法无限量的招募设计人员去构建细胞组织。于是，贾伟开始思考从设计公司向设计平台转型的可能性。“当时我辞去了公司的总裁职务，从零开始做洛客平台，走哪儿都说洛客平台的使命就是‘干死洛可可’，而且不准洛可可的设计师到洛客平台上接活儿。”

这种近乎“自宫”式的隔离，反而让洛客另起炉灶，成长为一家生态化产品创新设计的 众创平台——依托共享经济的理念，生态平台通过匹配产业端的各种创意观点、产品设计、生产制造等需求与设计师及社群用户组成的供给，解决最终消费端的各种消费诉求。

新构建的生态化平台不再雇佣一个“邦德”(设计师)，而是通过强大的中后台处理能力及“邦女郎”(项目经理)调动生态体系中的各类设计与服务资源，精确化匹配与平衡需求供给。

“洛可可花了10年才找到1000个设计师，洛客平台花了1个月就做到了。现在洛客平台上有4万名注册设计师、百万名平台用户，未来还将有来自研发供应链端的3000个合作伙伴。”自豪如贾伟。

与洛可可不同，钉钉为洛客提供的不只是传统的组织、沟通在线，处理基础的办公需求，而是与洛客的业务深度融合，搭建“洛钉钉”项目工作台，设计师、客户、邦女郎都可以在工作台上完成日常工作。

通过钉钉，洛客实现了项目流程节点、项目列表展示、任务详情全部在线化、透明化。“洛客提高效率的方式，是只让设计师做10%的灵感和创意产出工作，把其他的能够线上化、流程化的工作，全部交给钉钉。”贾伟说。

无独有偶，这似乎与钉钉CEO无招，此前多次在钉钉发布会提到的，“通过钉钉，用数字化的工作方式，把人从冗杂的流程中解放出来，最大限度的激发人的创造创新力。”不谋而合。

园丁和公园!

“如果说猪八戒网的模式是草原，小米的模式是庄园，那我们做的就是一个公园，黄石公园、迪士尼公园，我们都能做。”比喻能力超群的贾伟，这样形容洛可可在产业互联网发展的未来。

的确，产业互联网要求拥有足够广泛的涵盖上下游所有环节的产业参与者、生产力的大幅提升优化了协调分工为主的生产关系、需要一个有秩序的生态且问题和争议可以获得解决、数字化与智能化技术结合并持续赋能。

而洛客平台的“公园模式”，通过物种共生、物质循环、园丁治理和超级工具，实现了生态的“大和谐”。首先，在公园的体系下，产业端和消费端的用户角色可以相互转换，解决问题能力的供需转换。其次，有价值的服务流可以在产业客户、社群用户、平台、邦德、消费者之间流转循环。同时，有序的生态中，“园丁”会作为治理机制和协助机制的运行者，保证生态秩序、解决争议，让物种良性互动、有序循环。最后，供给与需求的精准匹配需要依托智能化、数字化的技术应用，通过迭代“超级工具”帮助生态系统高质量的循环。而这一切的背后，都是钉钉这个强有力的“智能组织”杠杆，用“五个在线”的数字化工作方式，为洛可可的公园生态保驾护航。

“2.5浪”!

“从消费互联网到产业互联网，中间会经历一个过渡阶段，我认为是行业互联网。在消费互联网领域，洛可可用专业和管理，花了十年时间，做了中国最贵的设计公司。在行业互联网领域，洛客能提供更具性价比的服务，从概念到产品，最快只要30天交付，背后靠的就是平台和技术的力量。而在产业互联网，洛可可和洛客要用产品+智能的方式，依托钉钉、阿里云等智能组织、智能技术等变革力，通过云计算、大数据、人工智能，真正改变产品创新工作方式。”贾伟说。

“2015年我在湖畔大学上课时，曾鸣教授(阿里巴巴集团首席战略官兼湖畔大学教育长)曾经说过，传统企业、互联网企业、智能企业组成了当今企业的三波浪潮，我问教授那我们是第几浪啊?教授说你们跟阿里钉钉一样，是走在3浪路上的‘2.5浪’。”贾伟说。

那么问题来了，钉钉和洛可可这两个“2.5浪”大团结，洛客的邦女郎从现在一年“接客”40个项目，增长到一年“接客”100个项目的小目标……是不是就能火速达成了呢?