本地化

本地化的商品开发对拉升销售额亦至关重要。成川卓也曾在日本总部负责生活杂货类商品开发，早年出差到中国，他曾听到中国员工抱怨日式设计的床的尺寸大小并不符合中国国情。在日本，其国民居住空间较小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的设计宽度为1.4米，而在中国和欧美等地，床的宽度往往为1.6米或1.8米。“尺寸毕竟是中国需求的一部分，如果我们没有这个尺寸的话，销售基本上是不可能的。”成川说。

2012年3月，成川卓也作为营业改革担当被派驻到中国。他曾前往宜家和中国本土家具城，记录下每个卖场里所售床的尺寸与每个尺寸的产品数量，并向日本总部提出改进提案。这份提案和海外源源不断的“大床”要求，促使MUJI于2013年1月起在中国售卖1.6米、1.8米宽的大床。除了床，一款符合本地市场、特殊尺寸的桌子亦在中国出现。

2009年，金井为中国设定了2013年开店100家的拓展计划。该计划颇为激进，当时MUJI中国门店数量仅13家。更糟糕的是MUJI虽半数以上的产品在中国制造，但彼时要摆上中国货架，却需经历先出关再进关的繁琐流程。

当时，MUJI尚未完全扩张，中国门店不仅数量少，销售额也很低，根本无法达到代工厂的最低订货量，这导致 “内贩”产品仅有10个左右。由于出关商品均被附上日语吊牌，再度进关后的售卖产品还需要另加中文吊牌，仅此一项，成本不菲。

随着中国门店和销售额的增加，这一局面已有改观。2010年起，MUJI开始在中国实现大规模“内贩”，到2012年，服装已全部实现“内贩”，生活杂货用品的“内贩”率亦达30%。如此一来，物流和吊牌成本成倍下降。

MUJI还通过减少不良率的方式降低代工成本。日本总部为此已向中国派驻七名日籍商品品质担当。这些人往往年纪偏大经验丰富，熟知生产步骤、工艺流程及现场管理。MUJI曾委托中国工厂为其代工有机玻璃材质的亚克力产品。该产品工艺需将多块玻璃拼接在一起，其间玻璃极易进气产生气泡，一旦如此便沦为不良品。由于次品率居高不下，代工厂被迫要求增加超过10%的代工费用。针对这一难题，MUJI向该工厂派驻一名品质担当，亲自动手制作样品，追溯整个生产流程，并最终解决难题。经此一役，代工厂次品率、材料与人工成本均大幅降低。

如此行事确保了足额利润，而店铺数量及销售量的扩张也帮其在中国培养出首批经验丰富的中层员工。MUJI的企业文化及晋升制度强调底层实践经验，其多数中高层管理人员均出身底层店员。“如果你的晋升轨迹若非源于店铺，公司就会觉得你没有诚意。” 一位MUJI的员工告诉《环球企业家》公司因此获益良多—以往新店的陈列工作必须依赖日籍VMD员工，准备周期常多于三周。而现在这一工作已由本地员工完成。为了规避兼职员工过多带来的运营风险，MUJI于今年3月在中国设立“教育担当”一职，并在各地筛选培训担当，后者会先到上海总部接受教育担当的培训，而后训练自己所管辖区域的员工。

经验丰富的本土员工亦对商品引进亦出力甚大。以往，日本总部派驻中国的日籍员工每年都必须参加日本总部的商品展示会，从中寻找可引入中国销售的新品。筛选时，日籍员工会极力避开不符合中国人生活及消费习惯的产品，如日本人冬天使用、可供家人围坐取暖的被炉，或者在日本售价高昂，在中国却十分廉价的草席。

然而如此筛选仍有漏网之鱼。2011年，MUJI经过市场调查发现微波炉在中国普及率颇高，中国人亦有使用微波炉的习惯，于是引进在日本非常畅销的硅胶锅，这种软锅专门用于微波炉烹饪菜品。然而中国人仅习惯用普通餐具在微波炉中加热，并不喜欢用其烹饪，最终这款日本畅销品在中国销售惨淡。

为了避免重蹈覆辙，成川卓也通常会在参加新品展示会时带上两名经验丰富的中国员工作为“参谋”。对那些决定引进的产品，成川卓也亦会慎之又慎—硅胶锅引进失败后，他已经决定新品先让上海总部60余位中国员工试用后再做考量。

本地化运营的另一难题是如何估算产品销量及订货量。对于有销售参照物的新品，成川会根据以往类似产品的销售成绩推算订货数量。而对于缺乏参照物的新品，成川则会听取中国员工的意见，集体拟定销售方案。“我们不希望中国员工担心万一选中卖不掉怎么办，而是考虑这个商品怎么做才能销售更好。” 成川卓也解释说。以MUJI此前从未在中国销售的被套套装为例，成川与中国员工商议后决定引入，并大胆让店铺作为推荐商品持续半年售卖。如今这套售价高达650元的产品，已是纺织品类畅销品的第二名。做出此类决策有时完全仰仗于感觉。

在中国区总经理王文欣看来，MUJI在中国的发展已步入佳境。在前期的植根工作中，中国区已拥有门店及销售规模、经验丰富的本土中层团队、与日本总部完全相对接的运营架构，以及本地化商品等诸多优势，未来则需更彻底的本地化。“我们期待将MUJI的理念融合中国文化、生活态度，产生一个新的东西。”王文欣对《环球企业家》说。

王文欣曾任MUJI台湾总经理，因本地化新锐之举而在日本总部大获赞誉。此前，由于台湾热得比日本早，入冬比日本晚，日本总部统一时间上市的服装并不符合台湾当地的季节特征。王文欣为此特制了一张表格，内含当地从1月至12月每月男女顾客所需服装类别，以此说服日本总部依照台湾的季节特征上市产品，这一方法历时两年论证最终被日本总部采纳。此外，王还在台湾为MUJI新季服装新品举办真人走秀，最终大获成功—这一举动即使在MUJI的日本市场也从未有过。

上海正见品牌顾问CEO崔洪波认为在中国内地，MUJI的当务之急是优化产品结构。尽管独特的品牌个性令MUJI独树一帜，但其产品结构仍过于日系，而难以扩大消费群。例如MUJI在中国引进洗漱包、替换瓶，乃至专门用于制作日本食物“鸡蛋烧”锅等产品，却并不成功。“没有多少中国人出差会单独买洗漱包，MUJI有很多事无巨细的产品结构，但很多产品太超前，需要中国人用一段时间消化接受。”崔洪波对《环球企业家》说。

金井政明亦意识到这一点。今年10月， MUJI AWARD设计大赛将由日本移师中国举办。金井希望它能向中国的设计师和普通民众募集实用设计，并将其商品化。良品生活研究所亦计划成立中国分部，通过官网收集顾客意见，开发符合中国本地生活习惯的精良设计。

不过，在设立中国研究所之前，心思缜密的金井希望先出一本书，介绍研究所的目的及工作内容。在紧锣密鼓的中国巡访间歇，金井不忘提醒王文欣成立中国研究所一事。“王桑（‘桑’为日本人称呼他人的礼貌用语）”，他叫住王并递上了自己的手机，“这是我为生活良品研究所的书写的序言，你看一看？”