运营

店面管理颇为繁琐辛苦。尽管营业时间是早上10点，但通常MUJI上海正大店店长关乾都会提前一个小时赶到。在确认完昨日营业情况之后，他需要带领当天的门店负责人及各销售区域的担当将店内陈列全部检查一遍。“员工都会分配到固定点位从事固定的工作职责，然后确保完成每个点位当天的工作。我主要负责就是察看当天负责人，检查、完善、改进问题。”关乾说。

在餐具区域，关乾会像顾客一样把每摞盘子最上面的一个抽出，并以此体验盘子是否摞得太高，导致顾客抽出时的磕碰。他还需要确认所有茶壶的壶把均呈45度一致朝外，货架上方需约留白30%。营业后，员工们每小时还会检查一次笔帽、标签、衣服叠放的方向，保证顾客不断抽取后仍整齐划一。此外，他还必须留意营业额、预算比、同比环比增速、单品走向等各类数字，熟读“五周报”以了解门店一个月内的销售状况。

在中国，MUJI标准店面面积为七八百平方米，内含三四千个SKU，但正式员工通常不到10个，负责监督和检查，而超过50名兼职员工则负责具体执行。因人员变动，人力不足是常态。为了更好的调配人力，店面设立人员轮值表，并依据顾客数量和业绩曲线决定是否增加人手。MUJI将某个店工作日客流量最大时间设定为“奋斗时间”，在这段时间，任何人均不得休息，必须在卖场接待客人，通常此时会有两名员工在门口招呼顾客“欢迎光临”。

每日现场管理多依赖于包含销售数据、任务重点、改进细节等信息的“战略板”。在一张“战略板”上，门店当天负责人会详细列出某位员工在某个时间段位于卖场的哪个区域从事何项工作，以及其将在哪个时间点被何人替换，哪些货品需要被打折清仓等诸多信息。“战略板”会在营业前张贴在办公室门口供人工过目，亦会扫描抄送给区域店长、区域经理，后者由此得以知晓每个门店的运营状况。其门店亦明确了各级商品的上架及整理时段。例如A、S级货品一天中上架三次，整理两次，C、D级的产品则分别各一次。

为了更好驱动单店业绩，总部会为终端店面提供业绩坐标。例如每个店铺在国内的销售排名，每个细分品类销售前十名的产品等等。店长会根据这些数字对比本店业绩，若畅销品在本店滞销，店长则会查找具体原因，并进行整改。

周二门店店长均会收到总部发出的“周次指示”，这一指示包含上周全国销售状况、新一周注意事项、需要调整的陈列等运营细节。门店内所有调整变动须当周周五完成—通常周六是门店客流最大的时间。若遇陈列变动，店长还需将变动后的照片拍照上传接受总部检查。

中国门店的“周次指示”出自上海总部营业企划担当堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年轻的店长，因其运营门店成绩优异而被派驻中国。作为在中国驻扎时间最久的日籍担当，这位“中国通”曾在北京门店历练三年，对北京市场的熟悉程度可做到得知地名后立即报出距离该地最近的门店地址。每周六，堀口均会收集各个区域经理整理后的营业表格。每周一，上海总部会结合销售数据制订新的销售策略，堀口则需要对上述策略提供指导意见。第二天，新策略就会传达至门店。

在堀口健太看来，提高门店销售的最好方法是增强店长的运营管理能力。一般的店长只会根据门店人流感觉改进销售策略，且极少考虑库存。而优秀店长会通过分析销售数据管理店铺，通过解读总部周报来了解和预测未来一个月的销售趋势。

对于门店管理，堀口健太认为最重要的是店长必须身体力行执行管理细节，并纠正偏差。“营业当天的现场管理是最重要的，我在日本做店长的时候，一直会待在卖场。” 堀口健太说。

除了依靠“周次指示”对门店进行工作指导，堀口健太亦强调走动管理。在负责管理北京所有门店时，堀口健太每周都会走访门店，与店长进行交流。除了巡查商品陈列的便利性与视觉冲击力之外，堀口尤其关注门店库存与及时补货情况。若因补货不及时而造成陈列不足，堀口都会立即让店员分析缘由。若库存不够，他会用手机拍下货品不足的货架，反馈至总部进行货源调配。

数据分析亦颇为重要。在MUJI，最为有效的业绩改进机制当属“畅销品检索”。这一机制始于八年前的日本。在日本，MUJI会根据全国门店的销售情况，总结出男装、居家用品、电子产品等各品类的销售前10名，并鼓励每个门店将这类明星商品的销售业绩做大。由于其商品风格颇为统一，每件商品在各地门店的销售额通常不会出现过大的地区差异。若某一门店距离全国平均销售额差距很大，总部便会追查分析原因。“要么是商品在卖场放得位置很差，要么是其他人都用了模特且叠得很好，而你没有。如果发现之后，立即改变陈列位置与方式，就能对迅速拉动销售。”中国区营业改革担当成川卓也解释说。